El espejismo del crecimiento: por qué la velocidad anticipa una fragilidad

Resumen Ejecutivo

Este artículo es parte de una serie de artículos que he titulado "Crecer sin estructura" y tengo una tesis muy concreta: una startup puede crecer rápido y, al mismo tiempo, estar construyendo su propia debilidad. Un punto de quiebre en su ambición que podría costarle muy caro. Lo hemos visto en grandes, medianas y pequeñas startups. Por qué la velocidad de tu crecimiento también puede decir mucho.

Premature scaling, deuda organizacional y las lecciones de Homejoy, WeWork, Theranos y FTX

Este es el primer artículo de una serie titulada “Crecer sin estructura”. Son dos reflexiones sobre un tema que vengo observando desde hace años y que, a mi criterio, sigue recibiendo menos atención de la que merece en el ecosistema de startups en LATAM: lo frágil que son las empresas cuando la velocidad de crecimiento supera la arquitectura creada de la empresa.

Mi tesis parte de que una startup puede crecer rápido y, al mismo tiempo, estar construyendo su propia debilidad. Un punto de quiebre en su ambición que podría costarle muy caro.

También puede levantar capital, contratar talento, abrir mercados, mejorar producto, atraer usuarios, construir una narrativa muy poderosa y aparecer ante el mercado como una empresa en expansión. Puede incluso tener inversionistas de los mejores, la prensa favorable y métricas que parecen confirmar que el modelo funciona un 100%.

Ya lo he escrito en otras oportunidades. El crecimiento no siempre confirma la solidez de las empresas y para este tema te recomiendo leer mi artículo “Expansión Fintech y errores previsibles en Latinoamérica”

A veces solo confirma velocidad, ambición, incluso una necesidad de demostrar llegar de primero o posicionarse.

Mi experiencia me ha demostrado que la velocidad, cuando no está acompañada de una muy buena estructura, puede convertirse en una forma anticipada de fragilidad. Algunos piensan en estructuras demasiado pesadas para sostener toda la operación, y quizá también ahí hay un error de ideación correcta en la estrategia que se plantó en su momento. Otros pensamos que la estructura debe ir creandose a medida que se van dando las pautas, pero no de forma reactiva, sino de manera asertiva y estratégica.

Por ejemplo, la estructura que hoy puedes tener te sirve para operar un país sin problema. Pero si ya empiezas a buscar capital e inversionistas en diferentes partes del mundo entonces necesitarás una estrucutra distinta a la operativa y también necesitarás construir una serie de links entre toda la estructura.

Pero volviendo un poco a, tema de la velocidad. Este es uno de los errores más importantes en el análisis de startups. Porque se suele mirar y creer el crecimiento como evidencia casi automática de éxito. Más usuarios. Más volumen. Más países. Más rondas. Más empleados. Más producto. Más visibilidad. Pero pocas veces se pregunta  si la empresa tiene la arquitectura necesaria para sostener lo que está intentando escalar.

La pregunta no es solo si la startup crece. La pregunta es si está construida para soportar ese crecimiento.

En empresas tradicionales este análisis aparece algo tarde. En startups aparece todavía más tarde porque la cultura del venture capital ha premiado durante años la velocidad, la expansión, la captura de mercado, lo agresivo y la promesa de escalar. Esto tiene lógica en ciertos modelos de negocios. Una startup no nace para comportarse como una corporación con un alto grado de madurez desde el primer día. Necesita experimentar, moverse rápido, validar el modelo y encontrar el mercado.

Pero hay un punto en que una estructura ligera deja de ser ventaja y empieza a convertirse en riesgo. Cuando una empresa empieza a manejar dinero de terceros, datos sensibles, infraestructura crítica, relaciones bancarias, redes de proveedores, operaciones en varios países, obligaciones regulatorias, crédito, salud, seguros, pagos o activos digitales, ya no puede seguir operando solo como un “experimento en crecimiento”.

En ese momento necesita estructura. Y estructura no significa burocracia. Cuidado nos confundimos. Significa crear las condiciones de un andamio emprearial mínimo de operatividad ordenada, organizada, que proteja y eficiente.

Significa saber:

⁃ Qué entidad legal contrata

⁃ Qué sociedad posee la propiedad intelectual

⁃ Quién asume responsabilidad por país

⁃ Qué contratos habilitan la operación

⁃ Qué proveedor es crítico

⁃ Qué controles existen

⁃ Qué información recibe la junta

⁃ Qué derechos tienen los inversionistas

⁃ Qué riesgos se monitorean

⁃ Qué pasa si falla un tercero

⁃ Qué marco regulatorio aplica; y

⁃ Qué tan confiables son los datos financieros que usa la administración para decidir.

En otros artículos he mencionado que el fracaso de muchas startups no se explica por una sola causa. Rara vez hay una causa única. Pero existe un patrón que he visto y leído y es bastante recurrente: la empresa intenta escalar como si esto demostrara capacidad operativa y madurez en los negocios, y va dejando migas de problemas a su paso.

Startup Genome ya hace unos años lo llamó “premature scaling”. Su investigación sobre miles de startups tecnológicas identificó que el escalamiento prematuro era una de las causas centrales de fracaso. La idea es bastante sencilla, pero con profundidad: una startup se adelanta a sí misma. Contrata antes de validar. Expande antes de entender. Invierte antes de tener economía unitaria. Construye producto antes de aprender suficientemente del mercado. Entra a nuevos países antes de tener gobierno, procesos y cumplimiento. Intenta parecer grande antes de estar preparada para operar como una empresa grande.

Ese concepto importa porque traduce al lenguaje de startups lo que en análisis estructural podríamos llamar deuda organizacional.

Me explico mejor.  Una startup puede acumular deuda tecnológica. También puede acumular deuda legal, deuda de cumplimiento, operativa, societaria, de gobierno y financiera. El problema es que esas deudas no siempre aparecen en el pitch deck que presenta. Tampoco aparecen necesariamente en las primeras métricas de crecimiento. Pueden permanecer ocultas mientras el capital externo financia la expansión. Mientras se sigue quemando dinero.

Hasta que el modelo de negocio exige algo que la estructura no puede entregar. Hasta que los Venture Capital exigen una estructura más solida y comprometida. Hasta que los Due Diligence empiezan a detectar fragilidad.  En ese momento salen los founders, el board y gerencias a buscar como cubrir esas “necesidades” apremiantes. Pero el día a día termina ganándoles la partida.

CB Insights al analizar startups respaldadas por venture capital que cerraron desde 2023, encontró que quedarse sin capital aparece como una de las razones más frecuentes de cierre. Pero a mi parecer ese análisis puede ser algo engañoso. Realmente te quedarse sin flujo es el efecto.  No la causa. En mi experiencia hay una serie de situaciones detrás: falta de product-market fit, mal timing, units economicos insostenibles, competencia, debilidades de ejecución, problemas legales o ausencia de un modelo suficientemente robusto.

La pregunta que considero relevante es ¿por qué se llegó a ese punto?

En muchos casos me parece que la respuesta no está en el dinero. Está en la estructura que debía convertir el dinero en una empresa sostenible. Está en la falta de decisiones para modificar el modelo de negocio y ajustarlo oportunamente.

La empresa Homejoy es un caso bastante útil para entender lo que estoy diciendo. La empresa prometía transformar el mercado de limpieza doméstica mediante una plataforma digital. Creció rápido, levantó capital y expandió operaciones. Pero Wired documentó varios problemas que fueron erosionando el modelo: altos costos de adquisición de clientes, baja retención, expansión internacional costosa, fallas de calidad, problemas operativos y demandas relacionadas con la clasificación laboral de sus trabajadores como contratistas independientes.

Si analizamos el caso con algo de progundidad entonces veremos que no demuestra que el mercado de servicios domésticos fuera imposible. Demuestra que un marketplace puede crecer comercialmente y al mismo tiempo faltarle la estructura operativa, laboral, económica y de calidad necesaria para sostener esa escala.

Homejoy no tenía solo un problema de marketing. Realmente tenía un problema de estructura de modelo operativo.

Porque al final del día debemos comprender que si una empresa necesita subsidiar la adquisición de clientes, pero no logra retenerlos; si depende de trabajadores externos, pero no controla suficientemente la calidad; si se expande, pero no tiene capacidad operativa para sostener esa expansión; si su estructura laboral se vuelve - jurídicamente -vulnerable; entonces el crecimiento no está validando el modelo de negocio. Simplemente lo está volviendo más costoso, más caro.

Y por supuesto que este punto aplica más allá de marketplaces.

En fintech, healthtech, edtech, logística, SaaS, inteligencia artificial o plataformas de servicios, la pregunta al final del día es bastante similar: ¿la empresa está creando una operación capaz de repetirse, que sea gobernable, o solo está comprando de cierta forma el crecimiento quemando dólares?

WeWork ofrece otra lección, aunque desde una escala distinta. Escribí sobre esta empresa en el artículo titulado “Lecciones Aprendidas: Lo que el Venture Capital no quiso ver” Y es que durante años fue presentada como una compañía tecnológica capaz de transformar el trabajo y el uso de espacios. Alcanzó una valoración realmente enorme, atrajo capital y construyó una narrativa totalmente global. En 2019, operaba en más de 120 ciudades y su valoración llegó a alcanzar los 47,000 millones de dólares.

Pero cuando intentó salir a bolsa en 2019, el mercado empezó a revisar con más profundidad y hasta quizá decir que con dureza sus pérdidas, su modelo económico, sus compromisos de largo plazo y su gobierno corporativo. Reuters reportó que la salida a bolsa terminó colapsando en medio de preocupaciones sobre pérdidas crecientes, el estilo de gestión de Adam Neumann y un modelo basado en tomar arrendamientos de largo plazo para subarrendar espacios en condiciones más cortas y flexibles.

WeWork no es solo una historia sobre exceso de personalidad del fundador. Esto es un tema para otro artículo, cómo el ego del fundador afecta positiva o negativamente a las empresas.

Realmente WeWork es una historia sobre un enorme desajuste estructural y de incoherencia entre el modelo de negocio real y lo que se empezó a vender. La empresa usaba a la tecnología como escudo. Aparentó ser lo que realmente nunca fue. Pero lo que sí pasaba es que la empresa cargaba con obligaciones inmobiliarias muy reales. Asumía compromisos de largo plazo y dependía de ingresos más sensibles al ciclo económico, a la ocupación, al precio y a la demanda de espacios flexibles. Esa forma de hacer negocios podía funcionar en ciertas condiciones, pero se volvía frágil bajo presión. La caída de su IPO no fue solo un problema reputacional. Fue un momento de exposición de toda su estructura.  Es tan así que el modelo sucumbió en la pandemia.  No pudo soportar una crisis de esa magnitud, muy a pesar de haberse vendido como una empresa tecnologíca. La mascara se le cayó.

El mercado dejó de comprar la historia y empezó a exigir una verdadera arquitectura corporativa.

Ese es un punto clave para inversionistas, juntas directivas y fundadores. La historia puede abrir puertas. Pero la estructura bien conformada sostiene la valoración.

Theranos muestra una dimensión todavía más grave: la distancia entre promesa, evidencia y control. La SEC acusó a Theranos, Elizabeth Holmes y Sunny Balwani de realizar declaraciones falsas o engañosas a inversionistas sobre la tecnología, el negocio y el desempeño financiero de la compañía. Según la SEC, la empresa hizo creer que su analizador portátil podía realizar pruebas completas con pequeñas muestras de sangre, cuando en realidad el equipo propietario solo podía ejecutar una cantidad limitada de pruebas y la mayoría se realizaba con equipos comerciales modificados o estándar. (https://www.sec.gov/newsroom/press-releases/2018-41)

Theranos debe analizarse con cuidado porque incorpora elementos de fraude. No toda startup débil es fraudulenta. Así como no toda historia ambiciosa y bien contada es engañosa. No todo producto en desarrollo implica mala fe. Aquí el tema es de transparencia.

Pero el caso deja una advertencia: en sectores sensibles, la evidencia no puede ser reemplazada por la historia “bien contada”.

Una startup que opera en salud, finanzas, pagos, crédito, seguros, datos o inteligencia artificial aplicada a decisiones críticas no puede construir confianza solo con promesas. Necesita validación técnica, controles, trazabilidad, revisión independiente, gobierno y comunicación precisa. Cuando la empresa vende una capacidad que no puede demostrar, la falta de estructura deja de ser un problema interno y se convierte en un riesgo para pacientes, usuarios, inversionistas, clientes y terceros.

FTX es el caso extremo de lo que ocurre cuando una empresa que administra infraestructura financiera digital crece sin controles corporativos confiables. En su declaración inicial ante la corte de bancarrota, John J. Ray III, quien asumió como CEO después del colapso, señaló que nunca había visto una falla tan completa de controles corporativos ni una ausencia tan completa de información financiera confiable. También describió problemas de integridad de sistemas, supervisión, concentración de control y falta de gobierno adecuado. (https://pacer-documents.s3.amazonaws.com/33/188450/042020648197.pdf?.com)

FTX tampoco debe usarse como comparación light. Es un caso bastante extremo y jurídicamente complejo. Pero sirve para una conclusión que todos debemos conocer: en infraestructura financiera, la falta de controles no es un defecto administrativo. Puede ser una falla de toda su existencia.

Una empresa que custodia, mueve, procesa, liquida o intermedia activos de terceros no puede operar solo con el carisma fundador, crecimiento de usuarios y sofisticación tecnológica. Necesita contabilidad confiable, segregación de funciones, controles internos, gobierno independiente, auditoría, gestión de riesgos, trazabilidad operativa y claridad entre entidades relacionadas.

Cuando eso falta la innovación se vuelve indistinguible del desorden.

Ciertamente estos casos tienen diferencias. Homejoy era servicios domésticos. WeWork era espacios de trabajo. Theranos era salud. FTX era cripto y servicios financieros digitales. Pero todos muestran un común denominador: crecimiento sin estructura suficiente.

• En Homejoy, la línea frágil estuvo en la operación, la retención, la economía unitaria, la calidad y la exposición laboral.

• En WeWork, estuvo en la arquitectura económica, los compromisos de largo plazo, la gobernanza y la desconexión entre la historía tecnológica y su realidad inmobiliaria.

• En Theranos, estuvo en la falta de evidencia técnica, controles y transparencia frente a inversionistas y usuarios.

• En FTX, estuvo en la ausencia extrema de controles corporativos, información financiera confiable y gobierno.

El común denominador no es el sector. Es la brecha entre ambición y una estructura correcta.

Pero identificar la brecha no es lo mismo que cerrarla. Y conviene que pongamos atención: estos cuatro casos ocurrieron en mercados maduros, con inversionistas de los que son bastantes sofisticados, reguladores bien activos y prensa especializada vigilando cada movimiento de estas empresas. Aún así la fragilidad estructural permaneció oculta durante varios años. ¿Qué sucedió?

Yo propongo que la pregunta que debemos hacer es: ¿qué ocurre cuando esa misma brecha aparece en mercados donde la estructura regional casi nunca se diseña desde el inicio, sino que se acumula sobre la marcha de la startup?.

Esta es la discusión que debemos tener en América Latina. Sobre todo, entendiendo las particularidades regulatorias y la parte cultural que existen en cada país.

---