Lecciones Aprendidas: Lo que el Venture Capital no quiso ver — y aún no ve
- Miguel Argüello Oviedo
- 9 sept
- 6 Min. de lectura
Actualizado: 22 sept
Resumen Ejecutivo
El colapso de WeWork y Silicon Valley Bank refleja los errores recurrentes del venture capital: financiar crecimiento sin gobernanza ni control de riesgos. SoftBank apostó más de 10 mil millones en un modelo inmobiliario disfrazado de “tech”, sin validar fundamentos ni estructura. SVB, banco clave del ecosistema, colapsó tras ignorar su concentración en startups y operar ocho meses sin Chief Risk Officer, lo que lo hizo vulnerable a una corrida bancaria de 42 mil millones en un solo día. La lección para LATAM es clara: el capital no sustituye estrategia. Escalar sin gobernanza es escalar hacia el colapso.
WeWork y SoftBank: Financiar el crecimiento sin gobernanza es financiar la ruta al colapso
Pocas historias ilustran con tanta claridad los peligros de la fascinación por la narrativa como el caso WeWork–SoftBank. Lo que comenzó como una visión para “reinventar la oficina” se transformó en un manual de errores de inversión. SoftBank llegó a inyectar más de 10,000 millones de dólares en un modelo que, bajo la superficie, no era más que un negocio inmobiliario de renta de espacios con un barniz tecnológico. Así mismo, el gran fundador vendió a esta empresa como un negocio de tecnologia.
El problema no fue únicamente sobrevalorar a un fundador carismático y visionario en apariencia; fue apostar a una narrativa sin fundamentos estratégicos, sin estructura clara y con una gobernanza corporativa que resultó ser, en el mejor de los casos, ornamental.
WeWork creció de forma exponencial: en 2019 operaba en más de 120 ciudades y su valoración llegó a alcanzar los 47,000 millones de dólares. Sin embargo, el crecimiento estaba sustentado en arrendamientos a largo plazo con obligaciones rígidas y subarrendamientos a corto plazo dependientes de la volatilidad de la demanda.
En otras palabras: compraba caro y vendía barato, pero con uno de los mejores storytelling “tech” para justificarlo. La fórmula era insostenible desde el inicio.
El error central de SoftBank y otros inversionistas fue creer que el volumen de capital podía sustituir al análisis estratégico. No se evaluó con la debida profundidad la fragilidad cultural interna. Sobre todo esa cultura excesiva del fundador. El alto costo de expansión en mercados con realidades regulatorias y económicas dispares, ni la falta de una unidad de negocio consolidada. Se priorizó escalar sin validar, financiar sin comprender, y apostar sin medir consecuencias.
La caída de WeWork no solo acabó con miles de empleos y miles de millones de dólares en pérdidas. También dejó un recordatorio incómodo: la gobernanza corporativa no es un lujo ni un requisito de “compliance” decorativo. Es el marco que evita que la expansión se convierta en un castillo de naipes.
Muchas personas consideran el Compliance o la gestión estratégica de riesgos como un gasto en lugar de una inversión, lo que representa uno de los primeros problemas que enfrentan muchas empresas. Aquellas que han superado situaciones evitables han aprendido la lección, mientras que otras no lo han hecho. La mayoría sigue creyendo que no les ocurrirá nada y que no lo necesitan.
SVB: Cuando el riesgo que ignoras es el que te derrumba
La quiebra de Silicon Valley Bank (SVB) en marzo de 2023, se convirtió en otro recordatorio brutal. Durante décadas, SVB fue considerado el banco de referencia del ecosistema tecnológico. Más del 50% de las startups de Silicon Valley tenían algún tipo de relación con él. Sin embargo, detrás de esa reputación se escondía una concentración peligrosa: clientes homogéneos (startups y fondos de VC), activos mal gestionados en bonos de largo plazo y una cobertura de liquidez insuficiente.
Cuando la Reserva Federal subió las tasas de interés más rápido que en cualquier otro ciclo en 40 años, los bonos de SVB perdieron valor. La chispa final la encendió un pánico colectivo amplificado por redes sociales: en 48 horas, clientes retiraron más de 42,000 millones de dólares. El banco colapsó de forma absolutamente fulminante.
El dato más súper revelador es que SVB pasó ocho meses sin un Chief Risk Officer oficial. Ocho meses en los que nadie estaba formalmente a cargo de identificar, modelar y gestionar los riesgos estratégicos de una institución con más de 200,000 millones de dólares en activos. Una omisión de este calibre no es un error técnico: es un fallo estructural de gobernanza.
Una omisión de este calibre no es un error técnico: es un fallo estructural de gobernanza.
La lección para los VCs y startups de LATAM es contundente: si un banco regulado, con décadas de trayectoria, pudo caer por no gestionar riesgos evidentes, ¿qué puede ocurrir con una startup que opera sin licencia, con altos riesgos regulatorios, con estructuras débiles y sin planes de contingencia? El riesgo invisible no se siente hasta que destruye.
El espejismo del capital como sustituto de estrategia
Tanto WeWork como SVB exponen un patrón recurrente en el venture capital: la ilusión de que el dinero resuelve todo. El capital inicial genera una falsa sensación de seguridad. El flujo de ventas hace creer que el modelo es sólido. Las decisiones difíciles, como la gobernanza, los costos, la diversificación y el control de riesgos, se posponen con la idea de que “cuando tengamos más dinero lo resolveremos”. Esto se basa en premisas como “todo lo hacemos inhouse” o “estamos gastando mucho en desarrollo”.
Mi criterio es que este espejismo es particularmente peligroso en mercados emergentes como Latinoamérica, donde los ecosistemas son más frágiles, las regulaciones menos claras y los ciclos económicos más volátiles. Apostar a que la inyección de capital resolverá debilidades estructurales no solo es ingenuo: es irresponsable.
Los VCs, atrapados por la presión de desplegar fondos y mostrar retornos rápidos, caen en la trampa de priorizar velocidad sobre solidez.
Pero el crecimiento sin control no es estrategia: es una apuesta vestida de optimismo.
Riesgos estructurales que aún no se les presta atención
De estos casos se desprenden lecciones concretas que aún no están suficientemente integradas en la práctica del venture capital:
Gobernanza como factor estratégico, no decorativo. La ausencia de estructuras sólidas de control convierte a la empresa en rehén de sus fundadores. WeWork lo probó: sin contrapesos, la visión muy carismática pero sin estructura y compromiso con el negocio se transformó en autodestrucción.
Diversificación real. SVB colapsó porque no diversificó sus riesgos ni en clientes ni en activos. La concentración excesiva en un solo sector —por prometedor que parezca— siempre es una vulnerabilidad.
Cultura corporativa saludable. La obsesión por crecer llevó a WeWork a construir una cultura interna caótica. La toxicidad cultural se traduce en rotación de talento, pérdida de foco y erosión de la confianza.
Modelado de riesgos sistémicos. Ningún escenario de stress test en SVB pareció contemplar la velocidad de una corrida bancaria impulsada por redes sociales. En un mundo hiperconectado, los riesgos viajan a la velocidad de un tweet.
El espejismo de lo “tech”. Clasificar como tecnológico lo que en realidad es inmobiliario, logístico o de consumo no convierte al modelo en escalable ni disruptivo. Lo que cambia es la narrativa y ese storytelling bien pulido que algunos pueden dar, no los fundamentos.
Lo que significa para LATAM
En América Latina, donde el ecosistema fintech ha crecido de forma explosiva —más de 3,000 startups fintech registradas en 2024, según Finnovista—, los riesgos de repetir estos errores son altos. Los inversionistas internacionales son atraídos por el potencial de inclusión financiera y las altas tasas de crecimiento tienden a aplicar la misma lógica: escalar rápido, asumir que la regulación es laxa y confiar en que el capital abrirá camino.
Pero la región tiene particularidades que hacen el terreno algo complejo:
Entornos regulatorios cambiantes. Una licencia o permiso que hoy es suficiente puede ser obsoleto en algunos meses.
Economías altamente volátiles. Inflación, devaluaciones y cambios políticos generan shocks más abruptos que en mercados desarrollados. Vemos casos como Colombia y Argentina.
Brechas de infraestructura. Escalar digitalmente no elimina las limitaciones físicas y logísticas de operar en la región. Tenemos una región que no homologa la regulación y que al final se trabaja multiregulación. Por eso se decide por los mercados grandes: México, Colombia y Brasil.
Sin una lectura real de estos factores, la historia de WeWork y SVB puede repetirse a escala regional, con consecuencias aún más duras para startups e inversionistas.
Hacia una nueva disciplina en la inversión
El mensaje final que quiero dar es claro: el venture capital necesita evolucionar de la fascinación narrativa hacia la disciplina más estratégica. No basta con apostar a la disrupción; se requiere integrar metodologías de gestión de riesgos, gobernanza y sostenibilidad desde las primeras rondas de financiamiento. Apostar porque esa disrupción se lleva a niveles muy solidos.
Esto no significa eliminar la audacia que caracteriza al capital emprendedor. Significa canalizarla con estructuras que permitan que la innovación sobreviva al choque con la realidad. El “crecer a toda costa” debe ceder paso al “crecer con fundamentos”.
WeWork y SVB no son anomalías: son espejos. Ignorar lo que reflejan es condenarse a repetir la historia.
Pero el mensaje no se queda unicamente para las VCs. Absolutamente no. El mensaje es también para los founders y equipos. Deben apostar por hacer lo que se necesite hacer para construir el negocio que realmente quieren.
